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杭州博思績效管理咨詢針對企業不同的發展階段、戰略定位、組織與人員特征等，從企業戰略出發，選擇適當的方法、工具與流程，建立分層分類的績效指標體系與考核方式，以系統構建企業的績效管理體系，將企業的經營目標同員工的利益和行為緊密聯系起來！


總的來說，績效體系的建立與實施，不能僅僅關注“冰山”之上看得見的“績效機制”，應當在構建合理的“績效機制”的基礎上，重視“績效能力”與“績效文化”的構建，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，并為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
卓越的績效管理體系，要解決戰略目標分解及落地問題，保證個人目標、部門目標及組織目標的一致性，只有這樣才能實現組織績效與個人績效同步提升的目的。
戰略驅動績效指標分析的結果是組織績效模型、能力素質模型和滿意度模型。
目標分解，就是將組織目標分解為部門目標，部門目標分解為各個崗位目標，崗位目標應支撐部門目標，部門目標應支撐組織目標。
目標落地，就是各個崗位、各個部門以及組織都會為了各自目標的完成而通力合作達成目標的過程。除了需要激勵機制激發員工積極性外，績效考核的有效性是最關鍵的，而績效考核有效的前提就是績效考核指標與目標的一致性。
 戰略驅動績效指標分析就是解決組織、部門發展目標與績效考核指標關系的一個有效工具，一般經過以下幾個步驟：
1、外部環境研究
外部環境對公司發展戰略的影響是很大的，在制定企業發展目標時應充分考慮外部環境可能帶來的影響，只有這樣才能制定合理可行的發展目標。
2、在公司發展戰略指導下，制定戰略實施舉措及經營目標
通過對外部環境包括國家產業政策導向、行業發展變化趨勢等方面的詳細分析，在公司既有發展戰略指導下，結合公司內部資源條件，制定企業發展戰略實施舉措及經營目標。
3、公司核心競爭力及關鍵成功因素分析
公司核心競爭力與公司發展目標匹配分析，提出在將來一段時間內公司保持競爭力，完成組織目標不同方面的關鍵成功因素；
4、提煉關鍵業績考核指標
根據不同方面的關鍵成功因素，找出與關鍵成功因素密切相關的主要管理流程和業務流程。
通過對主要流程關鍵控制點分析，提煉出支持公司關鍵成功因素實現的核心行為，提煉出過程關鍵業績指標，通過標桿企業研究歸納高績效行為特征；根據主要業務流程工作產出確定主要工作結果，提煉出結果關鍵業績指標，通過標桿企業研究以及行業有關績效數據的統計研究確定理想績效水平。
5、確定評價標準
根據不同領域的核心行為、工作結果以及對應的高績效特征，確定結果考核指標與過程控制指標的評價標準。
戰略驅動績效指標分析與組織績效模型是組織發展目標與各部門關鍵業績考核指標聯系起來的一個紐帶和橋梁。
根據組織績效模型設計部門關鍵業績考核指標庫和崗位關鍵業績考核指標庫，在考核指標庫中選擇指標并確定權重對有關部門以及崗位進行績效考核，這樣績效考核具備了較強的操作性。
績效管理解決的主要問題
卓越的績效管理體系應解決以下兩個問題：
  問題一：績效考核要公平公正，績效管理能真正提高個人和組織的績效；
  問題二：績效管理能得到切實推進，績效管理能體現企業戰略發展導向。
  第一個問題是要保證個人、部門、組織對完成績效目標有強烈愿望，主要手段是激勵與考核約束，要解決好公平與激勵問題，其核心是如何確定績效目標問題；
第二個問題是要解決發展目標的戰略導向問題，也就是說，必須保證績效考核指標的完成有助于個人目標、部門目標及組織目標的實現，否則就會可能出現目標導向異化的現象。
 
企業績效管理模型
影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。
員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；
外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；
內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約；
激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。  
績效考核是績效管理模型發揮效用的基礎，只有建立公平、公正、有效的考評系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策。如果沒有績效考評系統或者績效考評結果不準確，將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統就不可能發揮作用了。
在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用。激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積，只有目標效價和期望值都較高，激勵效應才會大。目標效價是指目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度。期望值是指個體達成目標的可能性與組織承諾兌現的可能性，只有這兩個可能性都足夠大，期望值才會高。
 
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