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Goizueta上任后的第一項行動，就是發表了1200字的戰略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。 

  Goizueta聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產，并不再將它當作是神圣不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優勢地位時才被使用。1981年，行業價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低。 

  Goizueta還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價格，為日益增長的廣告和促銷費用提供資金。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已存在60年的特許協議，并同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無糖精），作為修改協議的交換條件。 

  1982年，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說：“用我們的新口號‘Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號‘Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處于激烈競爭之中，這口號象一句民謠。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉移到了我們亞特蘭大。” 

  Goizueta戰略計劃還擴展了可口可樂的公司戰略。公司私營的咖啡業和茶業被出售，塑料制造公司和酒業公司也是如此。1982年，覺察到影視業的增長潛力及其與市場營銷的協同作用，可口可樂在1982年收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta說，可口可樂將成為“在飲料業和娛樂業中都具備強勢的企業”。 

  可口可樂還對裝瓶網落做了改變。公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，并通過桿杠兼并的方式賣掉自己的大部分裝瓶點。1980年至1984年間，特許經營中所有權發生改變的相當于50%的可口可樂產量。可口可樂的管理人員指出，公司在購買中起了一定的作用，并且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時在新特許的裝瓶商那里占有一部分股分，但牢記保持一個獨立的裝瓶網絡。到1985年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產可樂產量的11%。 

  對于可口可樂的裝瓶網絡，這種從80年代初Robert Goizketa開始的變化一直延續。在80年代中期，可口可樂的350個特許經營商中，有150_200個提出轉讓其特許經營權。在1986年，可口可樂公司購回了他最大的兩個特約經營權，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂裝瓶商，占有美國可口可樂產量的15%和Dr．Pepper產量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產量從11%提高到38%。 

  這些兼并在創立可口可樂企業集團（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創立后和其供應商與銷售渠道重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，并通過統一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩定的。 

  80年末，可口可樂公司建議它的特許協議應該由“Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。 

[編輯]可口可樂跨國營銷 
  可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤占了21%，歐洲占有33%，其他國際市場總計26%。 

  可口可樂運用了幾個策略發展其國際市場。在臺灣，舉例來說，臺灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，并擴展其管理和設施。可口可樂改進其售占營銷，增加廣告投入，并推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執教的棒球和籃球班，對流行藝術家音樂會的贊助，以及邀請臺北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在臺灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經營不善的特許協議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林墻倒下的幾天后，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到樂柏林。在1989年，可口可樂將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司并將這筆錢重新投入其海外軟飲料業的經營上。可口可樂的首席執行官稱公司“九十年代的商業將助長世界的發展”。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%_10%的目標，并打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。